Die Zusammenarbeit von Universitätsstadt Gießen und ibo

Das OZG ist nur ein Anfang. Ohne Anbindung der Fachverfahren – rund 70 Prozent der Vorgänge – bleibt es Stückwerk. Mit 'Total Digital' wollten wir den Sprung wagen: Ende-zu-Ende, nutzerzentriert und interkommunal. Denn eine einzelne Kommune kann diese Breite personell wie finanziell kaum stemmen. Für die erfolgreiche Ausrichtung von Kommunen auf eine digitale Zukunft braucht es folglich ganzheitliche Ansätze, die sowohl die Service-Empfänger*innen als auch die Mitarbeiter*innen als Service-Geber*innen einschließen, Prozesse „Ende-zu-Ende“ betrachten und dabei Methoden und Technologien aktiv einbeziehen. Mit den personellen und finanziellen Ressourcen der meisten Kommunen ist dieses Spektrum für eine einzelne Kommune in der Regel kaum zu bewältigen. Anfang 2019 haben sich die Kommunen Gießen, Wetzlar, Limburg, Offenbach, Marburg und Fulda deshalb in einer IKZ (Interkommunale Zusammenarbeit) „Digitale Kommune@Hessen“ zusammengetan, um gemeinsam die Herausforderungen der Digitalisierung anzugehen. Dazu wurde das Förderprojekt „Total Digital“ initiiert, das die Digitalisierung aller sechs IKZ-Kommunen ganzheitlich voranbringen und als Blaupause für andere Kommunen dienen sollte.

IKZ heißt: Stärken bündeln, Schwächen ausgleichen. Wir haben Wissen geteilt, Kosten gesenkt und Tempo gewonnen. Das Entscheidende: Blaupausen, die Mitarbeitende entlasten – von RPA über Prozessdigitalisierung bis zu Data Governance. Kleine wie große Kommunen profitieren gleichermaßen.

• Kosteneffizienz und Ressourcenschonung durch geteilte Kosten, Skaleneffekte und Vermeidung von Doppelarbeit
• Leichterer Zugang zu Fachwissen, Spezialkompetenzen, Best Practices
• Erhöhte Leistungsfähigkeit: Größere Projektkraft bei komplexen Vorhaben, bessere Servicequalität, höhere Flexibilität bei personellen Engpässen
• Innovations- und Modernisierungsschub zur Sicherung der technologischen Anschlussfähigkeit
• Politische und strategische Vorteile: Stärkere Verhandlungsposition, bessere Förderchancen, Bildung starker regionaler Profile
• Risikominimierung: geteilte Verantwortung, verbesserte Resilienz bei Krisen, höhere Rechtssicherheit

• Robotic Process Automation (RPA) zur Prozessautomatisierung
• Ende-zu-Ende Prozessdigitalisierung mit Anbindung von Fachverfahren
• Data-Governance Konzept für eine effektive Datennutzung und Aufbrechen von Datensilos
• Change Management zur professionellen Begleitung der Verwaltungsmitarbeitenden im Veränderungsprozess
• Verbesserung der Methodenkompetenz unter anderem auch in der agilen Zusammenarbeit

Wir wollten echte Agilität erproben. OKR (Objectives und Key Results) war dafür das richtige Werkzeug: klare Prioritäten, messbare Ergebnisse, Transparenz und Selbstorganisation. Gerade über sechs Kommunen hinweg war das ein Gamechanger.

• Fokus und Priorisierung der Ziele in jedem OKR-Zyklus aufs Neue
• Definition von messbaren Fortschritten (Key Results)
• Kommunenübergreifende Transparenz und Alignment führt zu verbesserter Kommunikation
• Anpassungsfähigkeit durch quartalsweise Überprüfung und Anpassung der OKR
• Motivation, Selbstorganisation und Eigenverantwortung durch gemeinsames Entwickeln der OKR (nicht top-down)

Zunächst war der Plan, den eigens für das Projekt angestellte Projektleiter zum OKR-Master ausbilden zu lassen, um diese Rolle selbst zu übernehmen. Die Steuerung des Projektes mit sechs Themengebieten und einem Projektteam, das räumlich auf sechs Kommunen verteilt arbeitete, war sehr aufwändig und zeitintensiv. Um die Einführung und Umsetzung von OKR nicht zu gefährden, entschieden wir uns dann doch für das Hinzuziehen eines zusätzlichen externen OKR-Masters.

Die Zusammenarbeit mit dem OKR-Master der ibo Akademie war ein Schlüssel zum Erfolg. Er hat Struktur reingebracht, Lernprozesse begleitet und Fokus gehalten. Deshalb: uneingeschränkte Empfehlung.

Die größten Stolpersteine? Zeit und Kultur. OKR braucht zwei bis drei Zyklen, bis es greift – diese Geduld muss man aufbringen. Und in hierarchischen Verwaltungen ist Selbstorganisation ein echter Kulturbruch. Auch die Formulierung von Outcome statt Output orientierter Ziele fällt doch vielen Menschen schwer und will geübt werden. Führungskräfte müssen es vorleben, sonst bleibt OKR ein Buzzword.